這幾天跟集團內的幾個總經理，聊到自我定位這件事
因為集團的成長真的太快了，所以如果自己沒有把自己放對位置，就會跟不上整個集團的腳步
- 我現在的身分為何
- 我實際掌管的業務有哪些
- 接下來集團要做的是什麼
- 我這家公司要做的是什麼
- 我個人要做的是什麼
我看到很多高階主管，最麻煩的點就在於，他們明明就已經管了好幾十人，心態卻還是「我要自己幹」
這會把同事累死
而且這樣會造成嚴重的產能空轉，因為全部都要等高階主管的話，什麼事情都推進不了
會有一堆同事沒事做
彼得原理，強調人會被升到不適任的位置，我覺得主要原因就是「換個位置卻沒換個腦袋」。
「彼得原理」（The Peter Principle）這個概念，是由加拿大教育家勞倫斯・彼得（Laurence J. Peter）在1969年提出的。
這個理論簡單來說就是：在一個層級組織中，每個員工都會因為在目前崗位表現出色而不斷被晉升，直到他被提拔到一個他無法勝任的職位為止。
之所以會出現這種狀況，主要原因可以歸納為以下幾點：
為什麼會被升到不適合的位置？
- 技能不匹配：
一個員工在基層的成功，通常是仰賴個人專業技能。例如，一位優秀的工程師或業務員，是因為技術或銷售能力出眾而獲得肯定。
但當他們被晉升為主管後，工作內容會轉變為管理、溝通、協調和領導，這些是完全不同的技能。
如果公司在晉升時，只看重過去的專業表現，卻忽略了新職位所需的管理能力，就很容易造成不勝任的情況。
- 僵化的晉升制度：
許多組織的升遷制度是單一線性的，表現好就往上爬。
這使得升遷成為獎勵優秀員工的唯一方式，而不是根據員工的特質與能力，安排他們到最適合的位置。
為了留住人才，公司往往不得不將他們升到管理職，即使他們並不具備管理天賦或意願。
- 主管的不適任傳染效應：
彼得原理也提到，如果一位主管已經處於不勝任的位置，他可能會因為自己的不安全感或管理無方，而提拔那些與他一樣不適任的下屬，導致整個部門或組織的效率持續下降，形成惡性循環。
- 員工的「創造性不勝任」：
彼得原理的書中也提到一種「彼得迂迴法」或「創造性不勝任」（Creative Incompetence），這是指員工為了避免被晉升到自己不想或不勝任的職位，刻意表現出一些無傷大雅的「不勝任」行為，以降低被提拔的機會，讓自己留在最擅長的位置上。
該怎麼解套？
要解決彼得原理帶來的問題，需要從個人和組織兩個層面著手：
對組織來說：
- 建立雙軌制的職涯發展路徑：
組織應該提供「管理職」和「專業職」兩種平行的發展管道。
員工可以選擇成為管理團隊的領導者，也可以繼續在自己的專業領域深耕，並獲得同樣的職級與薪酬待遇。
這樣可以讓專業人才留在他們擅長的崗位上，同時也能給予他們晉升和認可。
- 提供職務轉換前的培訓與評估：
在晉升前，公司應提供針對新職位所需的管理和軟技能培訓，並進行全面的評估。
這不僅能幫助員工做好準備，也能讓公司更客觀地判斷他是否適合這個位置。
例如，可以先安排員工擔任專案負責人或代理主管，觀察其管理表現。
- 打破僵化的階級制度：
現代組織可以考慮採用更扁平或彈性的組織結構，減少不必要的層級，並鼓勵跨部門合作，讓權力和責任能更有效地分配，減少「無能主管」對組織的影響。
對個人來說：
- 評估自身能力與意願：
在接受晉升前，誠實地評估自己是否真的對新職位的工作內容感興趣，並具備所需的能力。
問自己：「我真的想花更多時間開會、管人，而不是做我擅長的專業工作嗎？」
- 主動爭取培訓與支持：
如果你接受了新的管理職，可以主動與公司溝通，爭取相關的管理培訓、導師（mentor）制度或教練（coach）資源。
這能幫助你更快地適應新角色，並提升領導能力。
- 保持開放心態：
意識到自己可能已經處於「不勝任等級」時，不要感到挫折或否定自我。
而是將此視為一個學習和成長的機會，勇於面對自己的不足，並尋求改進。
彼得原理並不是要否定晉升，而是提醒我們，晉升的標準應該更全面，不只看過去的成績，更要評估未來所需的潛力與能力，才能讓人才適才適所。