在建立團隊時，信任是其中最重要的基石之一。當員工、管理層和領導相互信任，對企業本身充滿信心時，這將使人們更加高效地工作，更具合作效率，並能更自由地進行創新。在國外的數據中顯示，高度信任的公司通常能夠擊敗標普500指數的平均年化回報率三倍。
雖然影響顯而易見，但令人驚訝的是領導者對公司內部信任水平的感知與實際信任水平之間存在的脫節。大多數雇主將其員工的信任水平估計高出近40%。另一份研究報告發現，領導者高估了他們自己被信任的程度高達45%。
這些誤解可能會製造障礙。如果信任低於預期，領導者可能會發現更難推動倡議，進行誠實的討論，並認識到可能影響績效的工作場所挑戰。
在公司可以加強信任並實現與之相伴隨的好處之前，首先分析現有的信任水平非常重要。使用下面概述的框架採取行動並測量組織的當前狀態。
評估信任
步驟一：確定目標和受眾
首先，考慮分析的目的和目標。一些啟發清晰性的思考包括：
- 公司希望從評估中獲得的最重要的事情是什麼？
- 目標是揭示高層次的情感還是識別特定的發展領域？
- 公司希望了解哪些員工群體？
- 當數據被收集和研究後，成功是什麼樣子？
對於衡量信任水平的目的的清晰認識將使公司能夠在倡議的範圍、組成和貢獻者方面做出周到的決策。
步驟二：探討匿名化信息的選項
信任分析可以提供大量關於個體對領導、整個公司、他們的團隊或同事的看法的信息。這些評估還可以通過探索不同層次的員工、部門或工作年限之間的見解來揭示趨勢數據。
雖然這些詳細信息可能會有益，但請記住，組織內部的信任水平將影響員工是否願意在調查中透露自己的身份。在某些情況下，員工可能願意提供他們的姓名，或者他們可能希望保持完全匿名。在其他情況下，人們可能會在這兩種極端之間某個地方，可能願意提供一些身份信息。
通過考慮公司對數據的意圖，來平衡以鼓勵真實回答的方式，以確定公司實際上需要多少關於參與者的詳細信息。
步驟三：確定首選的格式和交付方式
有多種方式可以徵求數字形式和調查、焦點小組和一對一面談的意見。每種類型的收集方法都有各自的好處和潛在的缺點。
- 調查通常適用於從大量人員那裡收集信息，或者在組織內信任水平較低的情況下。然而，使用標準表格可能更難發現回應中的細微差異。
- 一對一對話和焦點小組通常會產生更豐富的信息，並提供提問後續問題的機會，但如果他們覺得沒有安全感，個人可能會不願意提供完全透明的回應。
要選擇最佳的格式，考慮要包括的員工群體、參與者合理分享他們的回應所需的時間以及在步驟一中確定的總體目標。
步驟四：反思評估頻率
信任可能會隨著工作場所內外的變化而變化。這意味著領導者可能需要定期評估信任，以準確了解員工的看法。
組織的目標可以指導這些定期檢查的頻率
例如，如果公司希望評估高層次的趨勢，領導者可能希望每年或每半年度評估員工的看法。相比之下，如果組織希望獲得有關他們已經採取的特定調整的反饋，他們可能希望在幾個月內定期與員工進行聯繫。
注意其他員工參與倡議方面要取得平衡
人力資源團隊和領導層越來越需要員工的意見。雖然這是積極的轉變，但可能導致調查疲勞。將這些評估問題整合到其他員工調查、團隊會議、全員會議中或其他平台中可以鼓勵更高水平的參與。
步驟五：考慮包括的問題
確定將包括在調查或面談中的問題至關重要。目標和參與者的時間限制將有助於定義初始評估中包含的項目數量。
要設計評估，可以通過簡單的 Google 搜尋，找到成千上萬個潛在的問題，可以帶來各種想法。我還建議使用Emergenetics屬性作為一個視角，來反思那些可能以不同方式思考和行為的人看待信任可能是什麼樣子的問題。七個屬性可以揭示具體的問題，以繪製對公司的信任的全面圖景。
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